V: 성과의 가치
일을 마쳤을 때, 그 결과를 얼마나 중하게 느끼는지를 의미합니다. 회사나 팀 맥락에서 그 일의 중요성, 보상, 그리고 개인적인 가치체계와 욕구의 조합으로 가치의 무게가 정해집니다.
첫째, 팀원 개인의 가치체계는 평소 대화로 파악하고 있는게 좋습니다. 여기에 사안 따라 좀 더 깊은 대화로 보완하면 효과가 큽니다.
둘째, 회사와 프로젝트 차원에서 결과의 중요도는 우선 팀장 스스로가 전사 맥락을 잘 이해하고 파악하는게 우선입니다. 해당 과업의 의미를 제대로 설명할 수 있어야 합니다. 완료후 의미, 영예, 승진 같은 보상이 사안의 중요도에 따라 거론될 수 있지만 매번 포상이나 유형의 보상을 해야하는 건 아닙니다. 주위의 인정과 개인의 만족감은 항상 중요합니다.
통상 개인이나 전사 맥락 둘 중 하나를 빼먹는 경우가 많죠. 아니면 둘 다 언급은 하는데 결합하지 못하는 경우도 있습니다. 이 성과가치가 높게 잘 전달되면 첫 단추는 잘 꿰어진겁니다.
I: 도구의 갖춤 상태
성과를 내기 위해 얼마나 효율적으로, 또는 효과적으로 일할 수 있는지입니다. 도구는 전산 도구, 데이터의 위치, 도움 받을 수 있는 팀내외의 인적 자원, 업무 지식 등 다양한 층위로 존재합니다.
이게 팀장이 동기부여에서 가장 많은 기여를 할 수 있는 부분이기도 합니다. 팀장은 그 일에 대해 더 잘 알고 경험 많고 주변 상황을 잘 이해하고 있다는 전제하에 말입니다.
반면 의외로 많은 리더들이 이 부분 대화를 생략합니다. 잘 알거라는 막연한 생각, 자기는 훤히 보이니 상대도 잘 알거라는 지식의 저주, 전에 말한적 있으니 잘 알고 있으리라는 근거없는 기대, 부족하다는 말을 못들었으니 부족한게 없으리라는 막연한 가정 탓에, 이 부분은 후딱 넘어가죠.
V와 X가 아무리 높아도 I가 0에 가까우면 동기부여는 확 떨어집니다. 그것도 초반엔 괜찮아 보이다가, 시간 지나며 쥐도새도 모르게 떨어지는 경우도 많죠. 마치 산을 숟가락으로 옮기는 일처럼 되어버리니까요.
X: 성공확률에 대한 자신감
이것 역시 팀원의 눈높이에서 봐야합니다. 예컨대, 이제 구구단 외운 사람에게 자 이제 2차방정식을 풀어볼까 해선 안된다는 뜻입니다. '미분보다 훨씬 쉬운건데 이걸 어려워하겠어' 하면 안된다는 뜻이고요.
최선을 다해 부딪혀도 안 될 정도의 높은 수준을, 벅찬 양을 기대하면 바로 맥을 탁 놓아버립니다. 반대로 너무 쉽게 달성할 목표를 줘도 동기부여는 확 떨어집니다. 단기적으로는 좀 정비를 하는 시간이 될 수 있지만 이게 버릇이 되면 성장이 멈추고 팀원을 망치죠.
비유적으로는 그사람이 할 수 있는 최대의 120%를 요구하라고 합니다. 흔히 스트레치(stretch) 라고 하는 목표 신장 방식입니다. 건전하게 잘 작동하면 매번 성장을 이끌어 냅니다만, 실제로는 그렇게 작동하진 않습니다. 스트레치가 상시화되면 팀원은 100%를 줄여 말하기 시작하고 눈속임이 시작되기도 해요. 또한 3월의 100%와 5월의 100%는 다를 수 있고 여러 과업속에서의 100%란것도 다 다릅니다. 따라서 스트레치는 정량적 잣대가 아닌 문화의 차원으로 규정되어야합니다. 실패를 두려워하지 않는 상태에서, 팀원 스스로 이 정도는 내가 도전해보겠다' 야심차게 목표 잡는 습관이자 규범이죠.
📌결론
Vroom의 이론은 모르더라도, 은연중에 위의 세가지 요소를 동기부여할 때 많이들 사용하셨을겁니다. 하지만, 핵심은 저 세가지의 곱으로 표현했듯 동시에 살펴보는 마음가짐입니다. 그런다고 무조건 동기부여가 되는건 아니지만, 케이스에서처럼, 동기부여가 될 상황임에도 동기가 꺾이는 일은 구조적으로 방지할 수도 있습니다. 그러니 참고해서 한번 팀내 대화를 해보는건 어떨까요. | 
